Transformer l’organisation en service

Lionel - Il y a 2 mois

La transformation digitale d’une entreprise ne concerne pas seulement son core business (la création de la valeur pour l’utilisateur final), mais également les processus de support. Le service design, en considérant les systèmes de support non comme des outils mais comme des services, permet d’aborder de manière efficace et agile cette transformation.

La promesse des systèmes électroniques de support (les outils de type CRM, ERP, GED, etc., ainsi que les principes organisationnels qui les encadrent), c’est plus de productivité au moyen d’une organisation rationnelle et efficace. Ces systèmes reposent souvent sur une vision de l’organisation comme mise en forme inflexible à laquelle l’individu devra se plier. Le résultat est alors décevant: les artifices déployés pour la facilité d’utilisation (UX) ne peuvent masquer le rationalisme froid d’une telle organisation, sa non-habitabilité. La solution est mal adaptée, peu flexible et évolutive, et finalement sous-utilisée.

Derrière toute organisation — du travail, de l’espace, des hommes — se cache une tentation totalitaire. Pour vaincre cette tentation sans fuir vers la désorganisation ou le chaos, tout « architecte » doit trouver un ordre à dimension humaine.

Du système au service

Le service design, généralement envisagé pour résoudre des problèmes liés à la relation avec le client, constitue cependant une approche efficace pour aborder les problèmes de productivité et piloter une transformation digitale.

Le service design consiste fondamentalement à transformer un produit (ou un système de support) en service, et d’aborder dès lors l’utilisation de ce service comme le coeur de l’intervention.

Parmi les systèmes de support, le cas des systèmes de records management (ou gestion des documents d’activité) nous offre une illustration remarquable, au moins à deux titres: le records management est typique des processus de support, un mal nécessaire qui ne rapporte rien, et dans lequel on investit en général peu d’efforts; et il est le reflet de l’organisation, ses structures, ses fonctions, il les sous-tend de manière transversale. Transformer le records management est non seulement un enjeu de productivité, mais également une opportunité stratégique pour repenser l’organisation. Nous allons donc nous pencher sur cet exemple.

Le fil conducteur de l’expérience

Que signifie « passer du produit au service » pour un système de records management? La tentation totalitaire du records management réside dans la recherche de la forme parfaite, symétrique, équilibrée et définitive: sur-spécification, uniformisation et standardisation des structures et des flux documentaires. Le design permet de dépasser cette quête esthétique pour aller vers une pratique: un système abouti, c’est un système utile, utilisable et utilisé. La perspective est renversée: au lieu de chercher la cohérence du côté des instruments de travail (plan de classement, directives, outil de gestion électronique des dossiers), on considèrera l’expérience globale de l’utilisateur à travers plusieurs « points de contact » — qui peuvent coïncider avec autant d’instruments ou de systèmes: leur cohérence est donnée précisément par l’expérience utilisateur. Qui dit point de contact, dit interaction: on modélisera chacune des interactions entre le client (l’employé) et le service, cherchant à représenter son parcours, par exemple à la recherche d’un document utile à la réalisation de ses tâches.

L’outil de gestion électronique lui-même, considéré traditionnellement comme le centre du dispositif, doit passer au second plan. La digitalisation des processus de travail sert bien souvent de solution de contournement au problème de l’utilisation d’un système de records management. On s’imagine par exemple qu’une intelligence artificielle permettra de se passer d’humains peu enclins au classement des documents, ou qu’une automatisation de processus modernisera d’un coup la problématique et rendra cette activité plus attractive.

Or un système de records management conçu sans l’homme, voire conçu pour éviter l’intervention humaine, ne fait aucun sens. C’est l’homme qui a besoin de se référer à une documentation, pas la machine.

Design de service et co-création

Le principal défi d’une telle approche consiste à pouvoir également s’occuper des problématiques légales. Le système de records management apporte certes sa contribution à la productivité, mais il est généralement mis en place avant tout pour répondre à des exigences légales ou sociétales de transparence, protection des données, contrôle de la conformité, traçabilité, etc. Ces exigences, qui donnent souvent l’impression d’un système imposé de l’extérieur et ne répondant à aucun besoin, font du records management un système d’organisation apparemment incompatible avec une approche centrée sur l’utilisateur. La démarche de co-création que met en oeuvre le service design permet d’engager différents profils à toutes les étapes de la réflexion: producteurs d’information et utilisateurs finaux, service juridique, gestion des risques, de la qualité, archives, IT… Cette mise en commun représente en soi déjà une partie de la solution, en cela que les utilisateurs comprennent et se sentent concernés par l’ensemble de la problématique, et pas seulement par leur point de vue. Il ne s’agit pas seulement de consulter les utilisateurs sur la forme à donner à des contraintes subies, mais de leur donner la possibilité d’exprimer leurs besoins, qui ne sont pas forcément ceux de l’organisation ou du système.

En travaillant « du point de vue client », on aboutit à un service désirable, ce qui est toujours bon à prendre pour un système de support.

Un levier pour la transformation

Le records management est à la fois connecté à toutes les autres activités « backstage » d’une entreprise, et aux activités « frontstage », dont il soutient la réalisation: fournir une marche à suivre pour traiter un cas, documenter une transaction avec un client, voire répondre à une demande client sans rupture de média. Ces deux réseaux de connexions (à l’interne et à l’externe) en font un excellent candidat pour commencer la transformation d’un business: il permettra de décloisonner les différentes activités de l’entreprise et insuffler une nouvelle culture. L’ensemble de l’entreprise peut progressivement se tourner vers la recherche de la co-création de valeur, pour devenir une entreprise « design-led ».

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